Автор: Светлана Рагимова
Кризис больно ударил по сотовой рознице, которая и раньше была отягощена долгами и налоговыми претензиями. Компании, продающие телефоны, начали терять рыночные позиции и стали легкой добычей для мобильных операторов. Скупая ритейлеров, они надеются увеличить свою долю на рынке – это проще, чем бороться за лояльность абонентов и расширять линейку услуг.
Мобильные операторы делят сотовый ритейл. В сентябре этого года 100% “Евросети” за $400 млн без учета долгов купил бизнесмен Александр Мамут. Участники рынка говорили, что бизнесмен действует в интересах одного из операторов “большой тройки”. Это информация подтвердилась через месяц, когда Мамут продал 49,9% компании “Вымпелкому” за $225 млн. Компания Dixis, скорее всего, достанется “Мегафону” или присоединится к “Евросети”, то есть перейдет под контроль “Вымпелкома”. Владелец “Связного” Максим Ноготков уже договорился о продаже своего бизнеса с “ВТБ Капитал”. По условиям сделки Ноготков должен был купить своего конкурента – сеть “Цифроград”. После этого “ВТБ Капитал” обещал заплатить за 15% объединенной компании $100 млн. Но сделка сорвалась, так как владельцы “Цифрограда” попытались продать бизнес дороже и, по слухам, предложили себя МТС, которые не спешат тратить деньги на покупку сети с долгами в $120 млн. К тому же недавно оператор заключил соглашение с “Беталинком” о том, что все салоны этой сети за год сменят вывески на МТС. По данным “Ко”, владелец ритейлера Владимир Анненков договорился с МТС, что будет получать около $2 млн в месяц за работу под брендом этого оператора. “Вымпелком” пока не может перекрасить салоны “Евросети”. Согласно распоряжению ФАС, ритейлер должен оставаться мультибрендовым в течение трех лет с момента покупки. Впрочем, можно не сомневаться, что перевес в продажах контрактов в свою сторону “Вымпелком” организует. Мобильные операторы уверены, что собственная розница поможет удержать клиентов и поднимет ценность бренда. Эксперты считают, что от убыточных сотовых ритейлеров будет мало пользы.
Кто прошлое помянет?
Розничные сети, продающие мобильные телефоны, появились в конце 90-х. Они развивались по одинаковому сценарию – один ларек, потом два, три и так далее. Зачастую первыми точками продаж служили арендованные в больших универсамах уголки размером в три квадратных метра. Вначале практически все будущие крупнейшие ритейлеры торговали оптом. Первый розничный салон в Москве в 1996 году появился у компании Dixis в “Галерее Актер”. Затем открыли свои магазины и другие оптовики. Владимир Анненков, владелец “Беталинка”, часто вспоминает историю о том, что его первый магазин стал популярным благодаря красивой рыжей девушке-продавщице, на которую приходили смотреть мужчины со всей Москвы и заодно что-нибудь покупали. Консолидация рынка началась в 1998 – 1999 годах, когда возникли сети: “Максус” (нынешний “Связной”), Dixis, “Евросеть”, “Беталинк”, “Северен” (нынешний “Цифроград”), “Техмаркет”, “Альт телеком”. Чуть позже появилась сеть Divizion, а также компания Zoom запустила интернет-проект “Телефон.ру”, который впоследствии вышел в офлайн. Эльдар Муртазин, ведущий аналитик Mobile Research Group, говорит, что принцип, которым руководствовались ритейлеры, был один, и не меняется за редким исключением до сих пор: “Считается, что чем больше салонов, тем лучше”. В 2002 – 2003 годах производители телефонов начали выделять маркетинговые бюджеты розничным сетям на поддержание продаж. Это еще больше ускорило развитие рынка. Самые крупные суммы выделялись ведущим ритейлерам. Так, “Евросеть” очень рано пошла в регионы, поэтому довольно быстро стала лидером по количеству салонов. Остальным игрокам не хватило агрессивности, скорости, креативности и даже людей. Поэтому лучшие бюджеты в итоге “отжимала” “Евросеть”. Практически все компании использовали деньги производителей для личного заработка. Например, СМИ, где размещалась реклама, просили сделать фиктивный договор на сумму значительно больше, часто в 2 раза, чем сеть выплачивала по факту. Договор предъявлялся производителю. Даже сейчас можно встретить совместные рекламные макеты сотовых сетей с вендорами. Как правило, это один и тот же макет, меняется только название производителя в “подвале” и модель телефона в центре картинки. В девяносто девяти случаях из ста такая реклама размещена именно по этой схеме. Существует и другой путь – через рекламное или BTL-агентство, которое возвращает деньги заказчику, например, в виде наличных или так же фабрикует договор.
Агентства часто привлекают для того, чтобы провести совместную BTL-акцию непосредственно в местах продаж: повесить воблеры, плакаты, разместить другую рекламную продукцию, деньгами или подарками мотивировать продавцов, разработать специальные предложения, привлекательные для покупателей и т.д. Таким образом, даже не самые крупные сети способны зарабатывать на этом сотни тысяч долларов в год. Поэтому ритейлеры при закупках ориентировались практически исключительно на эти бюджеты, а не на качество товара или соответствие стратегии развития. Например, можно вспомнить о громких скандалах “Евросети” с компаниями Samsung и Nokia. Крупнейший ритейлер заявил, что прекращает продажи телефонов этих производителей – продавцы всем желающим купить, например, телефон Samsung, вместо него предлагали LG или Pantech. Таким образом “Евросеть” “отжимала” крупные маркетинговые бюджеты. К слову, до сих пор в магазинах “Евросети” неохотно продают телефоны Nokia – финны не захотели расщедриться.
Номер скрыт
Сети, которые не располагали ресурсами, чтобы влиять на вендоров, забирали остатки бюджетов, а развивались за счет кредитов. “Тогда рынок рос очень быстро – на 30 – 50% в год и прощал любые ошибки”, – вспоминает Муртазин. Владельцы сетей – зачастую самоучки без специального образования и бизнес-подготовки, впрочем, как все в то время, делали множество ошибок – в планировании, кредитовании, выборе партнеров и т.д. Тогда рос весь рынок, в том числе и сегмент финансовых услуг. Кредиты выдавались под небольшие проценты, компании могли их легко получить без оглядки на будущее. “Ритейлеры жили в долг, развивались на заемные средства, при этом не имея ясной стратегии, планирования на случай, если подорожают деньги или произойдет обвал рынка, – рассказывает Муртазин. – Все считали, что период благоденствия будет бесконечным, но он закончился, и стали происходить неприятные вещи”. Первой жертвой стал “Техмаркет”. Компания делала упор на агрессивное развитие и оптовые продажи и, по словам Муртазина, занимала деньги под будущее развитие, но при этом бизнес ее был совершенно неэффективным. Сеть опиралась на рост рынка, но когда рынок стал расти не на десятки процентов, а на 25% в год, бизнес рухнул из-за низкой рентабельности. “Техмаркет” задолжал производителям телефонов несколько миллионов долларов, и они прекратили поставки. В 2005 году “Евросеть” поглотила компанию, добавив к своим 1709 салонам еще 157 магазинов “Техмаркета”. Таким образом, ритейлер укрепил свои позиции как крупнейшей сети в стране. У ближайшего конкурента – компании “Связной” – оказалось салонов почти в два раза меньше. Три года назад по объемам продаж места распределялись следующим образом: с большим отрывом “Евросеть”, далее “Связной”, “Цифроград”, Dixis, “Альт телеком”, “Ультрастар”, “Беталинк” и “Телефон.ру”.
Тогда же проникновение мобильной связи достигло 85%, то есть рынок стал расти не так быстро, как хотелось. В погоне за долей сети стали открывать все больше франчайзинговых салонов. Например, компания “Цифроград” представляет собой целиком франчайзинговый проект. Упор на эту схему делала также сеть Divizion. По словам Муртазина, сети Dixis и “Беталинк” на 40 – 50% состояли из франчайзинговых салонов. “Евросеть” и “Связной” выбивались из этой схемы. Компания Евгения Чичваркина занималась агрессивным поглощением региональных игроков. К концу 2006 года франчайзинг в сотовом ритейле “умер” – развиваться было некуда. Возникли проблемы с арендой помещений, не осталось и мелких региональных компаний для поглощения. По итогам 2005 года, согласно исследованиям аналитического агентства MForum Analytics, совместная доля пятерки крупнейших ритейлеров (“Евросеть”, “Связной”, “Цифроград”, Dixis и Divizion) достигла в среднем 55%, а в Московском регионе – 72%. По оценкам “Связного”, компания “Евросеть” продала в тот год 35 – 40% телефонов, а сам “Связной” – 15 – 16%. Доля “Цифрограда” оценивалась в 9 – 10%, Dixis – около 7%, “Беталинка” – 5 – 6%, Divizion – 3 – 4%, “Эльдорадо” – 2 – 3%.
“Ритейлеры боролись за долю рынка в расчете на продажу бизнеса. Никто уже не скрывал, что хочет продаться, – говорит Муртазин. – Но им было необходимо бороться за маржинальность, а не за оборот, как считали и считают многие. Сколько телефонов в месяц продает компания – неважно, важно, сколько она на этом зарабатывает. Можно быть “царем горы” и продавать больше всех остальных, но выигрывает тот, у кого выше рентабельность, кто может развиваться на свои деньги без заимствований”. Однако ритейлеры об этом не думали. Деньги тратились на брендинг в расчете продать бизнес подороже. Например, Dixis заказала за $3 млн иностранному агентству разработку нового имиджа. За ней последовали другие, но с меньшими суммами. “Беталинк”, ранее использовавший синий и белый цвета, “перекрасился” в красно-белый. “Альт телеком”, всегда отличавшийся некоторой медлительностью, не успел первым представить свой новый красно-белый логотип, пришлось отложить ребрендинг. Экс-генеральный директор “Беталинка” и экс-руководитель управляющей компании “Цифроград” Валерия Солок подтверждает, что уже несколько лет назад практически все крупные сотовые ритейлеры преследовали цель найти стратегического инвестора в лице операторов “большой тройки” либо на Западе. “Беталинк”, например, в свое время выбрал красный цвет вывесок, ориентируясь на немецкий Vodafone, ожидая его приход в Россию. Все силы и средства были брошены на захват доли и создание внешней привлекательности для инвесторов.
В долговой яме
По словам Солок, переговоры о покупке сетей велись постоянно, но ничем не заканчивались: “Западные операторы не стремились на российский рынок, а у нашей “большой тройки” было желание купить сети задешево”. Впрочем, это и была справедливая оценка их бизнеса. “В это время в капитал ритейлеров входили портфельные инвесторы в надежде пролоббировать сделки с операторами и хорошо на этом заработать. Рынок постоянно был в ожидании больших сделок”, – вспоминает Солок. Этот процесс продолжается до сих пор. В прошлом году ИГ “Русские фонды” купили 50% “Телефон.ру” за $20 млн, а затем в несколько этапов 75% сети “Цифроград” примерно за $50 млн.
Остальные ритейлеры столкнулись со сложностями – долги росли, а покупать за предложенную цену их никто не хотел. Муртазин рассказывает, как в 2004 году западные инвесторы хотели приобрести не самую крупную розничную сеть и предлагали $15 млн. Владельцы сети настаивали на $30 млн. В итоге сделка не состоялась. Осенью этого года активов у сети было на $30 млн, а долгов на $240 млн. Это очень характерный пример. Потенциальных инвесторов отпугивали и преследования со стороны налоговой службы, которым подверглись почти все сотовые ритейлеры. Работая через аффилированных посредников, компании зарабатывали больше, чем заявляли. Постепенно ритейлеры изменили схему и перешли на прямые контракты с производителями, но это не отменило штрафов за нарушения в прошлом. Так, “Связному” предъявляют претензии в размере 2,8 млрд рублей. В конце 2005 года независимые аудиторы компании KPMG обвинили “Евросеть” в использовании схем уклонения от налогов. А в декабре 2007 года компании выставили налоговые претензии на 118 млн рублей. Летом прошлого года Генпрокуратура “прошлась” по всей пятерке лидеров рынка. В частности, в “Евросети” были задержаны и отданы под следствие двое сотрудников. Масла в огонь добавили скандалы с изъятием крупных партий контрафактных телефонов. До 2004 года 90% телефонов в России ввозилось нелегально. “Обеление” рынка в 2005 году ударило по рентабельности бизнеса ритейлеров и еще больше снизило эффективность. Игроки выкрутились, подняв цены почти на 20%. Но в IV квартале 2005 года количество проданных телефонов сократилось на 15% по сравнению с тем же периодом 2004 года. А если учитывать общий рост рынка до кризиса на 25%, то падение составило около 40%.
Абонент недоступен
Мировой кризис ликвидности до крайности обострил потребность ритейлеров в деньгах. Генеральный директор “Телефон.ру” Михаил Золотовицкий рассказывает, что некоторые банки попросили компанию досрочно вернуть деньги, и ей пришлось это сделать. Кроме того, за сеть взялись коллекторы “Центра ЮСБ”, которые требуют вернуть еще около $20 млн, которые компания якобы должна SonyEricsson и Motorola. Золотовицкий это отрицает. Около 90% сети Dixis забрали кредиторы из Альфа-банка – они требовали у владельцев вернуть $30 млн. Правда, Dixis должна еще $235 млн “Юникредиту”, “Кредит Европе”, но отдавать эти деньги уже неоткуда. На днях компанию покинул генеральный директор – Руслан Филатов, а владелец сети Dixis Олег Семечкин не отвечает на звонки. Впрочем, подобные долги есть у всех ритейлеров без исключения. Долги одной “Евросети” таким кредитным организациям, как Росбанк, Мастер-банк и Альфа-банк, составляют около $790 млн. “Каждый отозванный кредит сейчас приводит к колоссальным кассовым разрывам и чреват банкротством. Все ритейлеры ищут замену кредитам и любую финансовую поддержку”, – говорит Валерия Солок, экс-генеральный директор “Беталинка” и экс-руководитель управляющей компании “Цифроград”.
Несмотря на такое плачевное состояние, мобильные операторы всерьез заинтересовались сотовой розницей. Еще недавно компании “большой тройки” просто платили за то, чтобы ритейлеры продавали больше именно их контрактов. Но теперь такие договоренности их не устраивают. По словам Солок, “сейчас каждая отдельная сделка, по сути, спровоцирована разными факторами, но находится в рамках общей тенденции: операторы “большой тройки” делят ритейл. Используют для этого разные схемы и разные способы входа”. Эксперт уверена, что в ближайшем будущем сотовый ритейл будет полностью контролироваться операторами связи, по аналогии с европейским рынком: “Когда владельцы сетей выходили на нецивилизованный рынок, то понимали, что делают площадку для операторов. Рано или поздно операторы должны были начать строить собственную розницу”.
Марина Левина, вице-президент по коммуникациям Ericsson (Восточная Европа и Центральная Азия), считает, что операторы хотят формировать то, что называется комплексным опытом абонента (consumer experience) от “а” до “я”: от момента, когда тот переступает порог офиса ритейлера, до разговора с представителем абонентской службы. Сама точка продаж – это одна из составных частей единого бренда, от силы которого во многом зависит успех оператора. “Мы знаем, что такие крупнейшие компании, как Vodafone, 3 Hutch, уделяют огромное внимание аспекту ритейловой сети в качестве одного из элементов всей цепочки создания ценности для абонента и важного инструмента формирования лояльности к бренду оператора”, – добавляет Левина. По словам эксперта, в условиях насыщения рынка конкуренция становится другой, возможно, более сложной: это уже не борьба за подключение новых абонентов, а состязание в удержании прежних клиентов и в увеличении доходов от неголосового трафика за счет удобных и инновационных услуг, связанных прежде всего с передачей данных.
Сейчас ритейлеры стоят минимальных денег, а конкурировать между собой операторам все сложнее. “Все, что придумывает один, тут же повторяют другие. Тарифы практически не отличаются. Большинство абонентов не помнят, какой у них тариф и в чем его особенности. И если еще три года назад говорили: МТС самая дорогая связь, “Мегафон” – самая дешевая, а “Билайн” посередине, то сейчас разницы практически нет, – говорит Муртазин. – Операторы зашли в тупик – потратили серьезные средства и усилия на ребрендинг, а потребителям все равно, какой связью пользоваться. Единственное, что их может удерживать – привычный телефонный номер”. Елена Прохорова из службы корпоративных коммуникаций “Вымпелкома” говорит, что не так давно в ходе интервью глава компании Александр Изосимов говорил, что при условии дальнейшего развития кризиса оператор готовится к снижению спроса на свои услуги.
Работа не волк
Сможет ли собственная розница увеличить ценность бренда и поднять лояльность клиентов мобильных операторов? Вопрос спорный. По мнению экспертов, после перекрашивания салонов “Беталинка” имидж МТС может просесть – качество обслуживания обычно в таких местах оставляет желать лучшего, что теперь будут относить на счет оператора. От таких рисков никто не застрахован. При этом “большая тройка” не хочет конкурировать с помощью инновационных услуг – операторы привыкли “сидеть” на голосовом трафике. Еще в начале этого года Изосимов говорил, что голосовой трафик растет естественным образом и в общем никаких дополнительных услуг пока не планируется. Присоединение к “Вымпелкому” компаний “Корбина” и “Голден Телеком” пока тоже не принесло ожидаемой синергии. Оператор SkyLink справляется без собственной розницы. Андрей Цыбаков, директор по продажам ЗАО “Скай Линк”, говорит, что стратегия компании строится на формировании альтернативных каналов продаж, не на торговле услугами мобильной связи: “Например, в Санкт-Петербурге мы успешно использовали автозаправки и магазины компьютерной техники, их доля вместе с собственными офисами в настоящее время достигла почти 50% от общего объема продаж”. То есть покупать салоны связи совсем не обязательно.
“Беда операторов в том, что они соперничают друг с другом, – объясняет Муртазин. – МТС начали раздавать бесплатные SIM-карты, “Билайн” и “Мегафон” сделали то же самое. Никто не стал просчитывать, что это даст для бизнеса. Революционных технологий, которые могли бы обеспечить прорыв на сегодняшний день нет, нужно работать с той абонентской базой, которая есть”. Но, ключевое слово в этой фразе – “работать”. В компаниях “большой тройки” попросту не хватает талантливых менеджеров, которые способны были бы “поднять” их бизнес, планомерно работать над лояльностью клиентов. Пока мобильные операторы предпочитают создавать перевес в свою пользу силовыми методами – жестким контролем над продавцами. По словам Муртазина, “переваривать розницу операторы будут еще долго, как минимум, 1,5 – 2 года”. До этого времени о развитии неголосового трафика можно забыть.