В офисе, какой ни возьми, всегда есть сотрудники, которые работают эффективно, и их знают в лицо. Есть те, кто делает вид, что работают. Но есть и те, кто, может, и хотел бы работать, да не в состоянии – просто не дано, не способен.
Американский специалист в сфере управления персоналом Элисон Грин на страницах американского журнала U.S.News & World Report пытается ответить на мучающий многих вопрос: почему, в конце концов, от таких неэффективных работников администрация не пытается избавиться?
Ведь, по сути, отмечает эксперт, избавляться от нерадивых просто необходимо – только так на работе могут появиться действительно достойные и талантливые профессионалы, и поэтому, чтобы добиться хороших результатов в управлении, некоторых таких работников на самом деле требуется устранять.
Однако, продолжает Элисон Грин, огромное большинство менеджеров словно в потемках блуждают и сомневаются в необходимости увольнения тех или лиц, хотя они просто обязаны это сделать, дабы организации не страдали и достигали поставленных амбициозных целей.
Так, почему же менеджеры колеблются, не проявляя должной решимости?
1. Оказывается, во-первых, им жаль подобного нерадивого сотрудника. Ведь, всяк понимает, что никто не хочет быть уволенным. Но здесь есть один важный момент. Те руководители, кто разбираются с ситуацией открыто и честно, делают так, чтобы сотрудники под вопросом знали о том, что грядет, и тогда у них появляется шанс улучшить свои рабочие показатели.
При этом надо помнить, что проявляющий жалость менеджер не только служит плохую службу работодателю, но и самому незадачливому работнику, поскольку тот продолжает прозябать на работе, на которой не сможет преуспеть.
2. У руководителей возникают опасения и страх в связи с тем временем и усилиями, которые потребуются на подготовку замены уволенного. Менеджеры, считает Элисон Грин, имеют склонность чересчур переоценивать время, необходимое для того, чтобы новый сотрудник стал полноценным специалистом и начал бы работать так, чтобы превзойти своего предшественника. Стоит помнить, что сильные работники очень быстро приобретают необходимые навыки. Кроме того, если, скажем, это и не так, то лучше на какое-то время пережить спад, после чего последует взлет, чем годами топтаться на месте, или хуже того.
3. В-третьих, мешает вера в то, что не было сделано достаточно, дабы помочь работнику под вопросом. Разумеется, менеджерам следует помогать сотрудникам добиваться успехов, но у этой задачи есть известные рамки. Вам никогда не удастся сделать абсолютно все, что в ваших силах, чтобы создать оптимальные условия работы для каждого, да так, чтобы он показывал наивысшие результаты. Однако задайтесь вопросом, чего достигли лучшие исполнители в аналогичном контексте: сумели бы они найти способ добиться успеха и преуспеть, располагая такой же суммой ресурсов и под таким же управлением?
4. Теперь настало время беспокойства по поводу воздействия увольнения на других сотрудников. Менеджерам нужно беспокоиться не по этому поводу, а по поводу того морального состояния, которое вызывает у других содержание на работе слабого работника. Вполне вероятно, что другие сотрудники давно распознали суть проблем и испытают облегчение, когда те будут разрешены. Способные люди всегда хотели бы работать с другими способными людьми. Качество их жизни повышается, когда они работают в условиях, где привыкли поддерживать высокие стандарты и где все ясно с тем, кто и за что отвечает. Кроме того, важно, чтобы они полагаться на коллег при выполнении поставленных перед ними собственных задач.
5. И, наконец, все то, что упоминалось выше, это не более, чем попытки найти оправдание бездействию. Наиболее же часто встречающаяся у менеджеров причина бесконечно долго откладывать решение в подобных ситуациях заключается в том, чтобы избежать неудобств и неприятностей. Это все равно, как если встречаться с кем-то, кто, как вы подозреваете, он/она вам не пара, и все время откладывать день расставания, хотя подобная отсрочка не справедлива по отношению к этому человеку, поскольку он мог бы использовать это время иначе – с пользой для себя.